Nous vivons une crise sanitaire majeure qui aura des répercussions économiques encore longtemps après sa fin. Elle aura révélé à tous les niveaux (politique, sanitaire, économique, diplomatique, organisationnel, règlementaire, etc…) combien il est difficile d’adopter la bonne stratégie tant pour la gérer lorsque nous la vivons que pour en sortir et pour anticiper ce que sera ce qu’on ne cesse d’entendre comme « le monde de demain ».
Combien d’entreprises avaient anticipé cette crise ? Combien ont su réagir et par la même modifié leur approche pour l’affronter ? Combien auront finalement déposé leur bilan faute d’avoir pu changer leur infrastructure et leur business model ?
Alors certes, il est toujours facile après la crise passée de dire qu’il aurait fallu faire ceci ou comme cela ou pire de se dire « si j’avais su j’aurais plutôt fait comme ça ». Cependant ne dit-on pas que gouverner c’est prévoir ?
De très grosses compagnies ont plus que tiré leur épingle du jeu, pour certaines elles ont même augmenté leur profit. Est-ce un effet de leur puissance financière qui fait qu’elles restent particulièrement stables même pendant les temps difficiles ? Pourtant d’autres entreprises plus petites ont su réagir voire avaient anticipé cette crise, pour certaines cette crise leur a même ouvert de nouvelles opportunités.
Paradoxalement, c’est parfois à la faveur d’une crise qu’on arrive à se développer, qu’on trouve des solutions que nous n’aurions jamais imaginé lorsque l’activité se portait bien, qu’on invente ou qu’on améliore des produits afin de développer notre chiffre d’affaires. Nombres d’inventions qui ont fait progresser l’humanité voire qui ont révolutionnées nos sociétés ont été développées en temps de guerre.
Or, il en est des entreprises comme des espèces sur terre : celles qui ne savent pas évoluer sont appelées à disparaître. Une crise majeure dans son secteur d’activité, une tendance évidente qu’une compagnie n’a pas voulue volontairement considérer en cachant la poussière sous le tapis ou bien une évolution technologique que l’entreprise n’a, soit pas pris au sérieux, soit pas voulu adopter car elle n’y croyait pas, soit parfois sciemment ignoré ont eu raison de certaines entreprises, et parfois de dimension multinationale ou globale.
Que dire de groupes mondiaux et/ou de marques aussi réputés qu’un Compaq qui en 1994 devient leader sur le marché européen puis N°1 mondial ? La compagnie n’a pas su se réactualiser et saisir le tournant technologique à l’approche des années 2000 supplantée par Dell, elle sera rachetée par Hewlett Packard en 2001, la marque n’existera bientôt plus.
Polaroid n’a pas su aborder le tournant numérique : les pellicules argentiques spécifiques à la marque permettaient d’imprimer les photos à peine le cliché pris. Polaroid n’y croyait tout simplement pas. En 2001, elle s’est retrouvée en liquidation judiciaire. Aujourd’hui, la marque n’existe qu’au travers d’une entité administrative.
Kodak était une multinationale présente sur l’ensemble du globe. Fondée en 1881, la société s’est imposée comme le leader incontesté de la photographie argentique avec ses pellicules. Au sommet dans les années 1960, avec plus de 80 000 salariés, elle sort l’appareil photo grand public. Si l’entreprise met au point la photo numérique dès 1975, elle s’adapte difficilement au passage au numérique et subit de plein fouet la concurrence des marques notamment japonaises. Le 19 janvier 2012, l’entreprise ferme ses portes.
La Banque Lehman Brothers qui fut créée en 1850 était une banque d’investissement internationale. Elle fut un acteur dans les domaines de la banque d’investissement, actions et obligations, études de marché, capital-investissement et banque privée. C’était un acteur majeur du marché des emprunts d’État américains. À partir de 2007 la banque masquait son endettement. Les anciens dirigeants utilisaient de façon abusive une technique comptable, le Repo 105, qui a conduit à présenter de faux bilans. Les dirigeants ont refusé de voir que le
marché allait s’effondrer car les situations de surendettement se multipliaient et que les autres organismes de crédit et autres banques continuaient, comme Lehman Brothers, à s’engluer dans une fuite en avant sans plus aucun contrôle. À l’occasion de la crise financière mondiale de 2008 dite crise des subprimes, et faute de repreneurs elle fit officiellement faillite le 15 septembre de cette même année. Le film « The big short » sorti en 2015 en relate précisément l’histoire.
Et la liste de ces entreprises ou marques leaders qui ont disparues ou dont la position dominante s’est retrouvée éclipsée par une nouvelle technologie innovante est encore très longue.
Comment éviter cela ?
Mieux vaut prévenir que guérir : la meilleure des notations AAA
Dans un monde où les crises se succèdent désormais à un rythme effréné, quelle stratégie adopter lorsque l’avenir est des plus incertains ? Comment anticiper les crises et/ou saisir quand elles surviennent les opportunités qu’elles offrent ?
Les étapes que je préconise sont au nombre de trois : Anticipation – Adaptation – Application.
- Anticipation: « Espérer le meilleur et se préparer au pire, c’est la règle » -Fernando Pessoa.
Parce que le futur est émaillé d’événements incontrôlables et de changements imprévisibles, l’entreprise doit identifier des tendances et indications faibles afin de les intégrer potentiellement le moment venu et saisir les opportunités qu’elles proposent.
Plusieurs solutions et formules s’offrent à l’entreprise, quelle que soit sa taille :
- L’analyse prospective et stratégique de l’encadrement : au niveau stratégique l’utilisation de la matrice SWOT (outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options offertes dans un domaine d’activité stratégique) à une fréquence régulière et rapprochée permet de recenser les changements du marché, d’identifier les nouvelles tendances, de déterminer les modalités de mise en œuvre grâce aux forces dont dispose l’entreprise et de cerner les faiblesses et les risques pour préparer les crises éventuelles qui mettraient l’entreprise à risque voire de les utiliser comme levier pour les transformer en opportunités et profits éventuels (gestion de crise).
Définition de la matrice SWOT*: La matrice SWOT est un outil d’analyse stratégique multidimensionnel :
- D’une part, elle permet de distinguer les facteurs internes d’une organisation (forces et faiblesses) et les facteurs externes liés à l’environnement dans lequel elle évolue (opportunités et menaces) ;
- D’autre part, elle permet de trier les facteurs identifiés en fonction de l’impact espéré, pouvant être positif (forces et opportunités) ou négatif (faiblesses et menaces).
La matrice ou l’analyse SWOT correspond à l’acronyme anglais des termes Strengths (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces). Plus précisément elle englobe les :
- Facteurs externes : éléments liés à l’environnement dans lequel évolue une organisation, sur lequel celle-ci ne peut directement avoir un impact.
- Facteurs internes : éléments sur lesquels une organisation a de l’emprise. Elle peut donc les influencer et/ou les modifier.
- Forces (Strengths) : facteurs internes détenus par l’entreprise qui renforcent le positionnement concurrentiel d’une organisation.
- Faiblesses (Weaknesses) : facteurs internes qui affaiblissent le positionnement concurrentiel d’une organisation.
- Opportunités (Opportunities) : facteurs externes qui influencent ou pourraient influencer positivement la position concurrentielle d’une organisation.
- Menaces (Threats) : facteurs externes qui influencent négativement l’environnement externe d’une organisation.
Une fois cette analyse effectuée, l’objectif final et la valeur ajoutée seraient de s’appuyer sur les forces et les opportunités pour se développer et de transformer les faiblesses et menaces afin de créer à partir d’elles de nouvelles forces et opportunités.
- Le brainstorming : afin d’anticiper au plus tôt des changements ou tendances potentielles, il convient de les recenser à partir d’éléments tels que ceux qui suivent et de se poser les questions correspondantes :
- Évolutions démographiques: Comment évoluera la population de mon pays cible ? À quelles tranches d’âge mon produit ou service devra t’il s’adresser ? Quels seront les impacts sur les catégories socio-professionnelles ?
- Goûts et besoins des clients: Comment les goûts évolueront ? Quelles tendances suit la mode ? Qui seront mes clients dans le futur ? Quelles priorités auront-ils en tête ?
- Avancées technologiques: Quelles sont les évolutions technologiques en cours ? Vers quoi mènent elles ? Quelles technologies disruptives permettraient de nouvelles opportunités et de nouveaux marchés ? Quelles nouvelles applications pourraient me servir dans le futur sur tous les plans de mon activité (Big Data, Intelligence Artificielle, etc.) ?
- Perspectives économiques: L’économie cible est-elle solide ? Est-elle en période de croissance ou bien de récession ? Comment se situe sa monnaie ? Son taux d’endettement ? Ses capacités de remboursement ? Les taux d’emploi sont à quels niveaux ? Comment se comportent les marchés financiers localement ? Quels impacts les autres bourses du monde entier peuvent avoir sur l’économie cible ? Comment se répartissent les actionnariats de ses plus grandes entreprises ? Avec qui serai-je en concurrence dans l’avenir et sur quels fondements ? En regard de ces différents éléments mon circuit de commercialisation est-il toujours pertinent ? Comment puis-je le modifier pour le rendre plus rationnel et opérationnel ?
- Évolutions environnementales: quelles sont les tendances en matière environnementale et l’entreprise sera-t-elle aux normes (empreinte carbone, consommations énergies, utilisation d’énergies renouvelables, pollutions éventuelles à éviter…) ? Quelles sont les nouvelles règlementations prises en local ? À l’international ? Comment puis-je modifier mes habitudes et procédures afin d’accompagner les tendances et règlementations sans grever ma production et/ou influer sur mon service ?
- Dispositions réglementaires : Dans quelles directions s’orientent les règlementations (professionnelles, salariales, légales, sociales…) dans le pays cible ? Comment réagir si l’entreprise y opère déjà ? Si c’est un marché de prospection quelles dispositions dois-je avoir en tête pour avancer sans encombre ? Quel impact des dispositions règlementaires peuvent avoir sur la politique sociale de mon entreprise ? Quelles sont dès lors les réformes règlementaires à prévoir ?
- Mesures et situation politiques : Quelle est la couleur politique de mon pays cible ? La situation politique promet-elle d’être stable ou bien de grands changements sont- ils à prévoir ? Quelles mesures seront mises en place et quelles réformes peuvent-elles être prévues ? Comment l’entreprise peut en bénéficier ? Peut-elle disposer d’aides en local ? Est-il pertinent d’investir ou bien d’externaliser mon activité ?
- Situation sanitaire : En regard de ce que nous avons vécu dernièrement, il convient désormais de considérer cette rubrique. Quel impact une épidémie/pandémie peut-elle désormais avoir sur mon activité ? En fonction de sa nature l’entreprise est-elle suffisamment armée pour y faire front ? Quelles dispositions puis-je prendre pour limiter l’impact sur mon activité ? Mon modèle économique est-il adéquat pour résoudre les divers problèmes qui pourraient se présenter afin de maintenir au mieux mon activité, ma performance et profitabilité ?
Chacun(e) peut le constater, beaucoup d’éléments sont à considérer – dont certains ne nous venaient pas immédiatement à l’esprit dans le passé ! – et outre la densité de ces rubriques, la difficulté réside aussi dans le poids que chacune va représenter dans la prospective et donc stratégie globale.
L’élaboration de conjectures à partir de l’analyse de ces données permettent aussi d’adresser des secteurs du marché qui n’ont pas encore été explorés ou même de créer des marchés totalement nouveaux. Le brainstorming permettra dès lors de déterminer quelles seront les idées qui pourront être les plus profitables pour l’entreprise.
De nos jours, et compte tenu des derniers mois passés au milieu de cette crise sanitaire dont les répercussions économiques sont sans précédents, la question doit désormais se poser en termes réel et virtuel.
Mais ces éléments peuvent aussi être affinés en faisant appel à d’autres ressources de l’entreprise.
- Adaptation : « Espérer le meilleur et se préparer au pire, c’est la règle » -Fernando Pessoa.
On pourrait associer à ce terme celui d’Agilité. En effet, l’entreprise va devoir être particulièrement flexible et réactive lorsque la crise va survenir.
Au-delà de l’aspect stratégique mentionné ci-dessus, dans le contexte toujours plus changeant de notre monde, en matière de management le leader va devoir trouver un équilibre délicat entre la stabilité de sa stratégie et l’inconstance qu’il lui faudra adopter pour réagir aux évènements qui surviennent dans l’évolution de la crise.
Il lui faudra dès lors faire particulièrement attention à sa communication pour inspirer confiance sur le temps en affichant l’image de quelqu’un qui sait exactement où il va en gardant le contrôle dans la tempête tout en sachant dans le même temps se remettre en question et changer radicalement de direction pour ajuster le tir, encore plus lorsqu’il comprend que l’entreprise fait fausse route en continuant dans la voie première.
Si les hypothèses précédentes ont été bien posées et à fréquences rapprochées (un SWOT régulier d’une fois par trimestre voire plus si la crise s’est déjà déclenchée), l’entreprise n’aura pas besoin d’être passive et donc agir en réactivité seulement lorsque la crise survient. Plus on a envisagé en amont les problèmes éventuels qui pourraient se poser, plus l’entreprise est agile et moins la gestion du changement est difficile en interne.
Il va de soi que plus la structure est petite et plus la réactivité sera grande car la communication est d’autant plus rapide, la prise de décision concentrée sur un petit nombre de personnes, l’exécution plus aisément pratiquée, le contrôle des opérations plus facile. Cependant, les stratégies déployées consécutivement aux décisions prises en amont doivent être plus sérieusement sélectionnées car il sera plus difficile pour une petite structure de mettre financièrement en œuvre les décisions prises sans un risque fatal de faillite en cas d’échec.
Une plus grosse structure aura plus de facilité financière et l’enjeu ne sera pas le même en cas d’erreur de stratégie, l’entreprise ne se retrouvera pas forcément en périls.
Par exemple : Google assure une recherche et un développement par l’échec en créant différentes entités en charge de solutions et en statuant après essai de la rentabilité de la solution, quitte à abandonner l’idée première et à fermer l’entité en cas d’échec. Le développement repose donc sur les essais successifs de solutions tous azimuts, la solidité et puissance financières de la holding permettent à l’entreprise de se tromper sans risquer de faire s’écrouler toute la structure.
Cependant ces énormes structures manquent par définition de réactivité et il est d’autant plus difficile de faire appliquer de nouvelles solutions en réaction à une crise. Plus les intermédiaires entre la base et la direction générale sont nombreux et moins grande sera la réactivité.
À ce titre, certaines entreprises mettent en place des plateformes internes de recueil d’idée et poussent tous les salariés à s’exprimer afin de faire remonter les évolutions du secteur qu’ils pourraient constater. Consécutivement à la première phase d’anticipation au niveau stratégique, on fait alors appel à des considérations tactiques et opérationnelles afin non seulement d’impliquer toute l’entreprise – et dès lors la valorisation de chacun puisque son opinion est prise en considération et potentiellement appliquée – mais aussi et surtout pour que l’exécution des solutions soit acceptée et mise en œuvre par tout le monde. Il est plus facile de gérer le changement lorsque les solutions choisies sont comprises et validées par toutes et tous.
Des retours terrains en temps réels sur les commentaires, remarques, plaintes ou propositions des clients par exemple permettent de modifier l’approche afin de coller aux besoins exprimés du moment.
La formation continue en entreprise est aussi clé car l’entreprise doit fournir à ses commerciaux (et à toutes les ressources qui ne doivent avoir que les ventes en tête !) les moyens d’identifier les nouveaux besoins qu’une crise pourraient créer chez le client.
Avoir l’agilité nécessaire pour répondre à la demande du client est la marque des sociétés qui résistent, voire se développent, en temps de crise.
Mais la phase suivante reste déterminante pour la réussite de la stratégie.
- Application : « Les lois claires en théories sont souvent un chaos à l’application » – Napoléon Bonaparte
Une fois la stratégie établie et acceptée de tous, il va falloir mettre en œuvre la solution adoptée. Nous en revenons à l’enjeu de la vente : Vous pouvez avoir le meilleur produit ou la meilleure solution du marché, nous pouvons avoir pensé à la meilleure des stratégies si nous ne savons pas la vendre, nous n’aurons rien et nous échouerons.
Il en va de même pour la mise en œuvre de la stratégie en réponse à une crise. Dire comme Charles De Gaulle « l’intendance suivra » ne suffit pas pour que les choses se fassent. Prendre une décision théorique sans impliquer la logistique pour la mise en œuvre revient à se confronter à un échec certain.
À la phase de réflexion stratégique le brainstorming, bien qu’il ne doive rien s’empêcher dans la réflexion car c’est comme cela que naissent les idées révolutionnaires et que la création s’opère, doit au moment de son expression inclure la faisabilité. Si les niveaux stratégiques, tactiques et opérationnels ne peuvent se confondre et parler de concert, ne pas les impliquer le plus en amont possible serait une grave erreur. En fait, investir le plus grand nombre de départements de l’entreprise permet une transition souple et une meilleure mise en œuvre avec l’implication et l’adhésion de tous.
Le cas échéant, faire appel à des entités ou consultants externes peut être ponctuellement une solution tant dans la réflexion stratégique que dans l’application pratique et opérationnelle. D’autres solutions peuvent se présenter en matière d’options stratégiques (organisations temporaires qui viennent s’agréger à l’entreprise existante, acquisitions exploratoires ou encore usines jetables pour des entreprises plus grandes**).
En conclusion, il convient d’associer le plus grand nombre de ressources possibles en interne et de largement communiquer, de façon transparente en fournissant toutes les données possibles. Il faut aussi associer la dimension stratégique à l’opérationnelle et la tactique. Faire comprendre que dans une période difficile, des investissements importants sur le court terme auront un impact significatif sur le long terme et que chacun doit adopter ces considérations stratégiques.
En période de crise, si l’organisation n’a pu la prévoir, développer d’autres compétences en interne voire en acquérir de nouvelles (nouvelles ressources, nouvelles activités) peut être payant. Changer aussi ses orientations régulières et prévisionnelles pour se concentrer via un SWOT sur l’anticipation et l’assimilation des risques est tout aussi clé.
Enfin, comme dit le proverbe : « à toute chose malheur est bon », donc il y a toujours un côté positif à une crise, on peut toujours tirer profit d’une situation de crise et parfois cela a pour vertu de mettre en œuvre des solutions auxquelles nous n’aurions pas pensé au préalable.
Mieux vaut-il cependant avoir prévu une crise éventuelle, encore une fois gouverner c’est prévoir.
« Il ne suffit pas d’être un grand homme, il faut l’être au bon moment ».
Georges Pompidou
Sources :
*La matrice SWOT de Christophe Speth aux éditions 50Minutes.fr
** Harvard Business Review N°21 Juin-Juillet 2017
